Az 1980-as években elterjedt New Public Management (NPM) nem egy eszközrendszernek, hanem sokkal inkább egyfajta szemléletmódnak, koncepcionális keretnek tekinthető, amelyben kiemelt jelentőséget kap az irányítási és vezetési módszerek átalakítása, a folyamatok és eljárások újraszervezése, a globális költségvetési tervezés, a szervezeti és egyéni szintű teljesítménymenedzsment, a hatásértékelés, valamint a minőségbiztosítás. Mindezek olyan feladatok, amelyek illeszkednek a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség által meghirdetett ÁROP 1.A.2 A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázati felhíváshoz.

A vállalkozói menedzsmentszemlélet bevezetése az önkormányzati feladatellátásba a nemzetközi tapasztalatok alapján számos pozitívumot eredményezett, aminek köszönhetően több korábban újdonságnak számító eszköz – sok esetben innovatív módon továbbfejlesztve – mára beépült a hétköznapi munkavégzésbe. Az NPM legfontosabb eredményei és hatásai már középtávon is megmutatkoznak:

• a vezetési mód hosszú távú és fenntartható megváltozása, a menedzsmentszemlélet terjedése,
• a stratégiai tervezés meghonosítása,
• a felesleges hierarchiaszintek kiiktatása,
• közérthető szövegezésű rendeletek és közlemények elterjedése,
• a hatékonyabb munkaszervezésnek és munkavégzésnek köszönhetően a szervezet működésével összefüggő kiadások csökkenése,
• a szervezeti kultúra megváltozása, az ügyfél-, a teljesítmény-, az eredmény- és a költségorientáltság meghonosodása,
• ügyfelelégedettség növekedése,
• transzparencia.

Az egyértelmű előnyök ellenére egy-egy szervezeten belül több negatív tényező akadályozhatja az NPM kiteljesedését.

Lehetséges kockázatok	Kockázatkezelés módja
Nem történik megfelelő tudatosítás sem a vezetők, sem munkavállalók felé, vagy az NPM csak retorika szintjén marad, a bürokratikus vezetési stílus alapvetően nem változik meg.	• egy felelős („változásmenedzser”) kijelölése • szükséglet, erőforrás- és problémafeltárás az előkészítés időszakában • rendszeres szervezeten belüli kommunikáció az előkészítés és a megvalósítás időszakában • rendszeres visszacsatolási lehetőség biztosítása
Sok esetben egyfajta ellenállás fogadja a bevezetni kívánt szervezeti újításokat politikai, vezetői és munkavállalói oldalon egyaránt.	• rendszeres szervezeten belüli kommunikáció az előkészítés és a megvalósítás időszakában • szükséglet, erőforrás- és problémafeltárás az előkészítés időszakában
A politikai döntéshozók szerepe a folyamatban kiemelt, a politikai célok sokszor felülírják a hivatali reformcélokat.	• a döntéshozók megfelelő tájékoztatása, bizonyos mérföldköveknél aktív bevonása a folyamatba • a folyamatorientált átalakítás előtérbe helyezése
Stratégiai tervezés hiánya.	• fókusz a szervezeti vagy magasabb szintű problémákra • szervezetfejlesztési célok, eszközök és feladatok priorizálása
Az NPM keretében kiemelt feladatnak tartott hatáselemzés egyfelől túlságosan költséges, másfelől a hatások számszerűsítésének és mérésének módszertana hiányos.	• a pontosan meghatározott szervezetfejlesztési célkitűzésekhez megfelelő output-, eredmény- és hatásindikátorok rendelése
A közigazgatási, közszolgáltatási szervezetek fragmentáltsága akadályozhatja az újítások előkészítését és bevezetését.	• az átalakítás minden szervezeti egységre és önkormányzati intézményre terjedjen ki • rendszeres egyeztetés az érintett szervezeti egységek és intézmények vezetőivel • szükség esetén a szervezeti struktúra átalakítása

Ahhoz, hogy a fenti eredmények és hatások – az akadályozó tényezők minél hatékonyabb kiküszöbölésével – önkormányzati szinten elérhetőek legyenek, rövid távon pótlólagos forrásokra van szükség, amelyek segítségével a szükséges szervezeti szintű átfogó feladat- és struktúraelemzés, a programtervek és akciótervek kidolgozása, valamint az eljárások megújítása elvégezhető. Ehhez nyújt támogatást az ÁROP 1.A.2 pályázat, amivel kapcsolatosan – a konstrukció minden előnye ellenére – alapvető szakmai probléma, hogy nem biztosít átfogó, országos szintű koncepcionális keretet az önkormányzati fejlesztésekhez. Így megismétlődhet az a nemzetközi szinten gyakori probléma, hogy az egymástól elszigetelt szervezetfejlesztési próbálkozások – a gyakran egymásnak ellentmondó módszerek alkalmazása miatt – nem lesznek kompatibilisek egymással.